如此一來采購成本不但沒降下來還與供應(yīng)商結(jié)下了梁子，甚至還有的企業(yè)因為產(chǎn)品中混有不良產(chǎn)品進行維修、挑選、報廢等原因?qū)е虏少彸杀静唤捣瓷?，令很多企業(yè)主管、老板們頭痛不已。

　　當(dāng)然也有部分具備較強實力的大型企業(yè)在采購成本控制中做得很好，供應(yīng)商響應(yīng)程度較高，不能一概而論。中小企業(yè)采購成本控制難與供應(yīng)商的配合程度及企業(yè)自身實力有很大關(guān)系，如果企業(yè)自身實力很強那控制起來會相對簡單很多，供應(yīng)商巴不得靠上這棵大樹，如果本身實力不濟那就要從自身出發(fā)來正確對待采購成本問題。筆者認為中小企業(yè)采購成本該從以下方面加以控制：

　　一、供應(yīng)商的定位。企業(yè)如何定位與供應(yīng)商的關(guān)系決定著產(chǎn)品質(zhì)量、價格的高低及服務(wù)的好壞。很多企業(yè)在客戶面前唯唯諾諾、言聽計從，可一面對供應(yīng)商就立刻華麗變臉，趾高氣揚、不可一世。他們認為供應(yīng)商就是靠他們吃飯的，他們掌握供應(yīng)商的生死大權(quán)想給多少訂單就給多少訂單，今天不滿意明天就立馬更換供應(yīng)商，在這樣的合作方式之下供應(yīng)商怎么會積極配合呢？這樣的合作方式只會是赤裸裸的相互利用關(guān)系，利益只要受損雙方就會一拍兩散，合作關(guān)系不能持久。怎樣定位與供應(yīng)商的關(guān)系方面我們應(yīng)該向日本企業(yè)學(xué)習(xí)，絕大部分日本企業(yè)稱呼供應(yīng)商為協(xié)力廠商，從稱呼上就能看出不同，大部分日本企業(yè)將與供應(yīng)商的合作關(guān)系定位為產(chǎn)品供應(yīng)鏈上為共同利益而奮斗的戰(zhàn)略聯(lián)盟。沒有優(yōu)越感只有尊重與合作，這就是大部分日本企業(yè)與中國中小企業(yè)在與供應(yīng)商關(guān)系上的明顯不同。

　　二、長遠的戰(zhàn)略眼光與合作關(guān)系。日本企業(yè)與協(xié)力廠商之間的合作關(guān)系可以用“不拋棄、不放棄”來形容，筆者所服務(wù)過的一家日本企業(yè)與日本某著名集團公司至今已經(jīng)合作了60余年，即從該企業(yè)老板的祖父開始就一直保持著良好穩(wěn)定的合作關(guān)系，該集團公司未來的戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營目標(biāo)等都會向協(xié)力廠商公布，作為同一條船上的合作伙伴，他們不會過于計較一時的利益得失，即使一時利益有損但長期合作下來，隨著客戶的發(fā)展自身的規(guī)模也會相應(yīng)擴大、品牌及知名度也會得到提升，自然會吸引大量的客戶上門，企業(yè)自身實力還是會得到加強。日本企業(yè)與協(xié)力廠商追求的是雙贏，他們在降低采購成本的同時也會考慮供應(yīng)商的利益，降價也會在供應(yīng)商能承受的范圍之內(nèi)。每次客戶提出降低采購成本要求時協(xié)力廠商都會認真嚴肅對待，與相關(guān)人員討論研究對策，盡可能的滿足客戶要求，即使不能降價也會向客戶詳細說明原因，取得客戶的諒解，同時不放棄從企業(yè)內(nèi)部進行改善以降低成本來滿足自身及客戶的后續(xù)要求，這也是日本企業(yè)精益管理的精髓之一。筆者所服務(wù)過的企業(yè)從老板祖父時的小作坊成長為現(xiàn)在數(shù)千人規(guī)模的大型企業(yè)，就說明了這樣的道理。合作這么久的企業(yè)絕非是個案，保持幾十年甚至上百年合作關(guān)系的企業(yè)在日本非常多。能否保持與供應(yīng)商的長期、雙贏的合作關(guān)系很大程度上影響著采購成本控制的有效性。

　　三、要求、協(xié)助供應(yīng)商持續(xù)進行管理改善以降低采購成本。中國絕大部分企業(yè)都認為客戶只要提要求就好了，管理改善是供應(yīng)商自己的事情，與企業(yè)本身無關(guān)，而絕大部分日本企業(yè)不同，客戶會幫助協(xié)力廠商出對策進行管理改善以降低成本，甚至?xí)絽f(xié)力廠商的現(xiàn)場與工作人員一起研究問題。因為供應(yīng)商管理運作的好壞直接影響著企業(yè)采購成本的高低，所以請予以重視并付諸實施。

　　四、對同類供應(yīng)商進行數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析，合理評估?？梢约径葹閱挝唤y(tǒng)計相同產(chǎn)品不同供應(yīng)商的價格對比，找出差異，與供應(yīng)商一起分析評估，尋求降價的可能，對不予配合、改善效果沒有起色的供應(yīng)商進行評估，必要時候予以放棄。物料采購成本控制還需注意物料供應(yīng)鏈的市場變化，如銅線、板材、塑膠粒等市場價格變化快的產(chǎn)品，以銅線為例，如原材料市場上銅價上降，則相應(yīng)銅線價格就應(yīng)該下降，以此與供應(yīng)商進行對比分析則采購成本必然會有所下降。

　　綜上，采購成本的控制不是企業(yè)或者供應(yīng)商單方面的事情，需雙方在長期合作、互利共贏的前提下認真對待。